5 lý do khiến người giỏi bất mãn & bỏ việc.

5 lý do hàng đầu khiến các nhân viên cá tính mạnh, có hiệu quả làm việc cao nổi xung và những giải pháp cho vấn đề này. 

Gần đây đã có một cuộc tranh cãi sôi nổi khi hai ông lớn trong làng công nghệ thế giới là Apple và Microsoft đã để những lãnh đạo quan trọng của họ là Scott Forstall và Steve Sinofsky ra đi. Hai người này đều được liệt vào những người khó tính và kiêu căng ngạo mạn.

Giống như mọi trường hợp bị sa thải khác, hai vị quản lý này bị mô tả là “khó kiểm soát” và làm đồng nghiệp mất lòng tin đến mức CEO của hai công ty (Tim Cook của Apple và Steve Ballmer tại Microsoft) không còn sự lựa chọn nào khác, phải miễn cưỡng sa thải họ. Nhiều bài báo đưa tin về sự kiện này cho hay “Vụ việc để lại nhiều nỗi buồn hơn là sự tức giận”.

Chỉ có một vấn đề với câu chuyện này. Đó là thông tin có vẻ theo hướng một chiều và ngờ nghệch một cách nguy hiểm.

Hãy xem, bất cứ ai ở trình độ hiểu biết nào cũng phải bác bỏ nhận định cho rằng Steve Sinofsky và Scott Forstall là khó gần, kiêu ngạo và đôi khi không thể chịu đựng nổi. Hãy xem họ đã từng làm việc với những ai: Steve Jobs, Bill Gates và Steve Ballmer. Không ai trong số những người đàn ông này lại có những tính cách tương tự như vậy.

Cũng có thể hai vị quản lý này là những người đến sau nên không phù hợp với văn hóa công ty. Sinofsky ra nhập Microsoft với vai trò là kỹ sư thiết kế phần mềm năm 1989 (từ 24 năm trước) và Scott Forstall chuyển tới Apple từ công ty NeXT sau khi công ty này được Apple mua lại năm 1997. Cả hai đều được ghi nhận là có nhiều sáng kiến đổi mới và thực hiện thành công những sáng kiến đó. Bên cạnh đó thỉnh thoảng họ cũng hay giận dỗi.

Theo kinh nghiệm của tôi trường hợp này không phải là hai người này đã hết thời. Rõ ràng là trước đây cả Sinofsky và Forstall đều đã tìm ra cách để kiểm soát tính giận dỗi của mình, giữ hành vi ở khuôn khổ chấp nhận được, nhưng rồi cả hai đều nhận thấy môi trường làm việc của họ càng ngày càng trở nên không thể chịu đựng được.

Nói cách khác, Cook và Ballmer đã để cho những thay đổi về văn hóa công ty diễn ra tại Apple và Microsoft và cuối cùng đã thổi bay những nhân viên cá tính mạnh ra khỏi công ty.

Điều này thường xuyên diễn ra. Một công ty được quản lý theo kiểu chuyên quyền sẽ khiến những nhân viên cá tính mạnh phát điên và bỏ đi.

Dưới đây là năm lý do hàng đầu khiến các nhân viên cá tính mạnh, có hiệu quả làm việc cao nổi xung và cách bố trí sắp xếp công việc cho họ cũng như những giải pháp cho vấn đề này:

1. Các ưu tiên thường xuyên thay đổi/ không thống nhất

Tại sao đây là vấn đề: Không có gì khiến nhân viên giỏi thấy khó chịu hơn là sự quản lý theo xu hướng nhất thời.

Làm thế nào để nhận diện vấn đề: Nhân viên thờ ơ mỗi khi một sáng kiến mới được giới thiệu - trông đờ đẫn trong các cuộc họp bàn về chiến lược.

Việc cần phải làm: Đặt ra một chiến lược ngắn, trung và dài hạn và gắn mỗi chiến lược với một kỳ hạn hợp lý và không để bị sao lãng với những thứ mới hơn.

2. Bỏ qua những người tầm thường

Tại sao đây lại là một vấn đề: Lý do số 1 khiến những nhân viên giỏi rời bỏ công ty mà lẽ ra họ phải hạnh phúc khi được ở đó, là vì phải chịu đựng những kẻ tầm thường.

Làm thế nào để nhận diện vấn đề: Sự miệt thị và khoảng cách giữa những nhân viên xuất sắc và những người không bắt kịp với họ. Sự không hài lòng với các khoản thưởng (trợ cấp, thưởng thêm, giải thưởng…) mà những người khác được nhận.

Việc cần phải làm: Đặt ra các mục tiêu cao cho toàn công ty và xây dựng cả chính sách thưởng (đối với thành công) và phạt (đối với trường hợp thất bại). Áp dụng cả hai chính sách này một cách nhất quán và công bằng.

3. Hội chứng lạc lõng với tập thể

Tại sao đây lại là một vấn đề: Các nhân viên giỏi thích làm những gì mà họ có thế mạnh, chứ không thích bị sử dụng như một người lấp chỗ trống. Họ coi bản thân mình như chiếc xe Ferraris và cảm thấy nản lòng nếu họ nghĩ mình đang bị sử dụng như một cái xe chở đồ ở sân golf.

Làm thế nào để nhận diện vấn đề: Sự tách rời khỏi các nhiệm vụ và trách nhiệm được giao. Thiếu đi sự theo dõi và trách nhiệm. Chán nản buồn bã.

Việc cần phải làm: Xem xét lại (với họ) những gì bạn muốn người này làm. Làm mới phần mô tả công việc và tái định hướng những nhân viên giỏi làm những việc mà chỉ họ mới có thể làm được.

4. Dùng người không đúng

Tại sao đây lại là vấn đề: Giống như mục trên, khi bạn là một chiếc Ferrari (hoặc bạn nghĩ mình như thế), bạn không muốn lãng phí thời gian với cái dây cương ngựa.

Làm thế nào để nhận diện vấn đề: Tự do làm những công việc không thuộc trách nhiệm của họ. Ở dưới trướng tất cả mọi người. Lêu lổng.

Việc cần phải làm: Yêu cầu nhân viên lập ra một danh sách những gì anh/cô ta cần làm để lấp thời gian trống. Phải xem lại và có sự chấp thuận đối với việc sử dụng thời gian đó. Xem xét các kỹ năng phân quyền giao việc của bạn- nếu bạn có những nhân viên giỏi chưa được tận dụng hết, chắc chắn bạn là một người quản lý vi mô có vấn đề trong việc giao việc.

5. Làm những việc yêu thích

Tại sao đây lại là vấn đề: Các nhân viên hàng đầu không chỉ tin vào chế độ nhân tài. Đó là không khí và nước của họ. Nếu bạn bắt đầu làm những việc mà mình yêu thích và bỏ qua mọi người bất chấp hiệu quả công việc của họ thì các nhân viên giỏi sẽ rời bỏ công ty trước cả khi bạn nói mình thực sự trân trọng họ.

Làm thế nào để nhận diện vấn đề: Bạn mang lại hạnh phúc cho người nhà của mình hơn là nhân viên bán hàng giỏi nhất của bạn.

Theo Học Làm Giàu/ Inc

Thực hiện bài: Trần Thu Phượng

Nguồn: TCCL

5 "bí kíp" giúp một công ty có được bộ máy nhân sự tuyệt vời

5 "bí kíp" để nâng cao chất lượng tuyển dụng:
1. Luôn chủ động tìm kiếm các ứng viên tài năng.
2. Luôn cố gắng thu hút số lượng lớn ứng viên đầu vào.
3. Tạo ra những yếu tố và lý do để gây hứng thú, từ đó thu hút được các ứng viên tài năng.
4. Chú ý đến từng chi tiết nhỏ trong quá trình tuyển dụng.
5. Và... không ngừng tìm kiếm.

Một chủ đề được đề cập trong buổi hội thảo gần đây tại San Francisco, là làm thế nào để tìm kiếm được nhân tài cho doanh nghiệp của mình? Vì hiện nay cuộc chiến tranh giành người tài giữa các công và tập đoàn lớn đang ngày càng trở nên căng thẳng hơn bao giờ hết. Khi mà bất cứ một công ty hay doanh nghiệp nào cũng muốn có được những ứng viên xuất sắc nhất cho cho bộ máy doanh nghiệp của mình. 

  

Với kinh nghiệm là cố vấn cho nhiều Start-up và đồng thời là người sáng lập của website nhân sự Entelo.com, Jon Bischke đã chia sẻ một số "bí kíp" tuyển người của ông như sau:

1. Luôn chủ động tìm kiếm các ứng viên tài năng.

Đội ngũ tuyển dụng phải làm việc giống như một chiếc "tên lửa tầm nhiệt", phải luôn biết và nắm bắt được đâu là những ứng viên mà mình cần và phải tìm họ ở đâu? Thậm chí phải biết được những ứng viên mình cần hiện đang làm việc tại công ty nào, hay vẫn còn đang theo học tại trường nào? Tìm hiểu kĩ lưỡng về đời sống của họ như: họ sẽ có thể tham dự buổi hội thảo nào trong những tháng tới, hay thậm chí những người đó có đang tham gia cộng đồng mạng nào không?

Một ví dụ điển hình là chiến lược của một công ty lớn tại Mỹ như Draft Day Corporation, họ luôn đặt ra câu hỏi như: Ai sẽ sớm rời bỏ vị trí của mình để tìm công việc khác? Họ rất giỏi trong việc tìm hiểu xem những ứng viên tiềm năng sẽ chuyển đi đâu và làm cách nào để lôi kéo được những cá nhân này.

2. Luôn cố gắng thu hút số lượng lớn ứng viên đầu vào.

Những công ty lớn luôn hiểu rằng việc tuyển dụng cũng mang một phần may mắn, giống như một trò chơi rút thăm, lá thăm hay người họ cần có thể là bất cứ ai trong số những ứng viên có trong danh sách của họ. Vì vậy họ luôn cố gắng tìm mọi cách để làm tăng hiệu quả trong quá trình tìm kiếm ứng viên, đảm bảo thu hút được một lượng lớn người tham gia tuyển dụng.

Tuy nhiên, một phần khác quan trọng không kém trong qua trình tuyển dụng là phải có hệ thống sàng lọc, tuyển chọn nhân viên thật tốt. Những công ty lớn thường dành khá nhiều thời gian kiểm tra các ứng viên, để chắc chắn rằng mỗi ứng viên được chọn đều thật sự xứng đáng.

3. Tạo ra những yếu tố và lý do để gây hứng thú, từ đó thu hút được các ứng viên tài năng.

Những ví dụ điển hình về mặt này có thể thấy tại một công ty công nghệ lớn như Dropbox, có thể nhận thấy rằng những trang tuyển dụng của họ luôn tạo cảm giác thân thiện, gần gũi và dễ tiếp cận đối với người tham gia. Một số công ty khác như Asana lại sẵn sàng chi 10.000 USD những nhân viên mới để họ tự ý mua sắm những gì họ thấy cần cho công việc. Google và một vài công ty công nghệ lớn thì lại tạo cơ hội cho nhân viên của họ được tiếp xúc với những người nổi tiếng nhất trên thế giới.

Dù chiến lược là gì thì những tập đoàn lớn luôn muốn tạo nhiều lợi ích tinh thần khi làm việc, hơn là thuyết phục người tài bằng giá trị vật chất. Ngoài ra chúng ta nên tuyển dụng những người đã từng có kinh nghiệm hoạt động đa ngành nghề, không chỉ tập trung vào lĩnh vực mà công ty mình đang hoạt động. Bởi những ý tưởng sáng tạo thường được phát triển từ những con người có nhiều kinh nghiệm này. Sự đa dạng sẽ khiến cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn rất nhiều. Bên cạnh đó, tuyển chọn những ứng cử viên "mộ đạo" có "đức tin" cao vào công ty mình tham dự là một trong những điều quan trọng nhất để thành công. Chúng ta có thể lấy vị dụ như những iFan được làm việc cho Apple vậy. Họ sẽ dốc hết sức mình cho công việc, không chỉ vì tiền lương mà vì lòng tự hào khi được làm trong những công ty mà mình hằng mong muốn.

4. Chú ý đến từng chi tiết nhỏ trong quá trình tuyển dụng.

Rất nhiều công ty chỉ cố gắng tiếp cận các ứng viên tiềm năng mà bỏ quên các yếu tố khác đơn giản nhưng khá quan trọng như: tỉ lệ những ứng viên quan tâm và đáp lại lời mời của công ty là bao nhiêu? Để dòng tiêu đề như thế nào để thu hút sự chú ý của các ứng viên? Tỉ lệ bao nhiêu phần trăm ứng viên được chọn sẽ tham dự vòng tuyển chọn thứ hai?

Những công ty muốn thành công trong lĩnh vực tuyển dụng sẽ phải luôn đặt ra câu hỏi cho những thứ nhỏ nhặt như vậy, để hoàn thiện hơn trong phương thức tiếp cận và thu hút những nhân viên tài năng của mình. Vì trong nhiều trường hợp, các ứng viên có tài năng sẽ đánh giá ngược lại công ty tuyển dụng qua những chi tiết được cho là "nhỏ nhoi" đấy. Việc ứng viên nhận thức sai về văn hóa của một doanh nghiệp là điều tối kỵ trong quá trình tuyển người

5. Và... không ngừng tìm kiếm.

Mỗi tập đoàn, các CEO dành phần lớn thời gian của mình liên tục tìm kiếm những con người tài năng và có đủ phẩm chất làm việc cho công ty. Phần lớn các công ty khi đủ người thì việc tìm kiếm này đã được cho là đủ. Nhưng xu thế thị trường đã thay đổi, chúng ta phải luôn tìm kiếm và thay thế những cá nhân yếu kém và không phù hợp cho các ứng viên khác có phẩm chất vượt trội hơn.

Chúng ta phải không ngừng tìm kiếm để chắc chắn rằng đội ngũ nhân sự hiện tại có thể sẵn sàng đương đầu với những thử thách khó khăn nhất. Nên nhớ rằng, nhân tài là nhân tố "phải có" trong mỗi công ty, chứ không phải chỉ là "nên có". 

Tuy những kinh nghiệm trên chỉ là một phần nhỏ của những công ty nổi tiếng trong lĩnh vực thu hút và tìm kiếm tài năng. Thế nhưng, đây cũng là những tiêu chí mà một công ty cần có để xây dựng được một đội ngũ nhân viên có chất lượng tốt nhất.

Tham khảo: Techcruch

10 cách thể hiện quyền lực nơi công sở

Ảnh: iStockphoto.com

TTO - Nhiều người thăng tiến lên làm sếp nhưng lại không biết cách thể hiện quyền lực của mình, dẫn đến không được mọi người xung quanh tôn trọng. 


>> Những ngày ngọt tháng 6

>> Tự ti vì ít học

>> "Thời điểm vàng" cho nam giới khi hẹn hò?

Để tránh sai lầm này, bạn có thể áp dụng các biện pháp dưới đây:

Bạn hãy làm rõ quyền hạn của mình với cấp trên trước khi thật sự nắm quyền. Nếu bạn có quyền ra quyết định, đánh giá nhân viên, thúc đẩy dự án tiến triển, giải quyết các vấn đề nhân sự... hãy cố gắng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình với sự tự tin của một người sếp.

Đừng vội ảo tưởng rằng bạn có quyền lực rất lớn và có thể quyết định mọi việc theo ý mình. Bạn sẽ nhanh chóng phá vỡ quyền lực của mình nếu hành động khác so với yêu cầu, mục tiêu của cấp trên. Thay vì "một mình một kiểu", hãy liên kết chặt chẽ và thực hiện đồng bộ với sếp về những hoạt động chung.

Dù không biết cách kiểm soát hoàn hảo mọi tình huống có thể xảy ra trong công việc, nhưng bạn vẫn phải ứng xử với sự tự tin. Chẳng hạn, nếu không biết đáp án cho thắc mắc của cấp dưới, bạn có thể phản hồi rằng "Đây là một vấn đề khá thú vị, tôi sẽ cân nhắc và trả lời anh/chị sau".

Những người tự tin với quyền lực của mình luôn biết cách kiểm soát tốt cảm xúc. Buồn bực hay nóng giận sẽ khiến bạn bị đánh giá thấp vì đó là dấu hiệu cho thấy bạn không có biện pháp hiệu quả hơn để giải quyết vấn đề. Hãy tự tin rằng bạn có quyền hạn cần thiết để xử lý tốt các tình huống phát sinh.

Là sếp, bạn phải quyết đoán. Bạn có thể phải mang tới những thông điệp, quyết định không làm hài lòng tất cả mọi người nhưng vì hiệu quả công việc bạn vẫn phải làm. Hãy loại bỏ những suy nghĩ như "mọi người sẽ ghét mình nếu mình đưa ra quyết định đó".

Bạn không nên ngại ngùng khi phát biểu hay tỏ ra lo sợ đám đông. Nếu giọng bạn có vẻ chần chừ hay không chắc chắn, mọi người sẽ cho rằng bạn không có quyền lực hoặc chưa sẵn sàng có nó.

Những từ như "ừ, à, tôi nghĩ rằng" nên được loại bỏ khỏi thói quen nói năng hằng ngày bởi chúng làm giảm giá trị những luận điểm của bạn và khiến bạn không thoải mái về những gì đang nói.

Nếu cố gắng phá vỡ sự yên lặng bằng những câu nói vô vị, bạn đang hạ thấp quyền lực của mình. Khi nói, hãy trình bày rõ quan điểm của mình, sau đó dừng lại. Tương tự, bạn có thể yên lặng trước khi trả lời câu hỏi. Người tự tin cho rằng những người khác sẽ chờ họ nói và họ không cần vội phản hồi để suy nghĩ một cách cẩn thận.

Bạn phản ứng gay gắt khi người khác nghi ngờ quyết định của bạn? Tuy đây được coi là hành động bảo vệ quyền lực, nhưng nó sẽ khiến bạn có vẻ thiếu tự tin và trách nhiệm. Người tự tin sẽ cởi mở hơn với những lời góp ý của người khác để tránh sai lầm hoặc sửa sai.

Thay vì tự ti trước cuộc nói chuyện khó khăn, khó xử, bạn sẽ quyền lực hơn nếu đơn giản chỉ nói những gì cần nói một cách thẳng thắn và trực tiếp. Đặc biệt, bạn phải thực hiện những gì mình đã nói và hứa.

VŨ HUYỀN (Theo Usnews)

Nguồn: Tuổi trẻ Online

Để nhân viên không ngại phỏng vấn thôi việc

Phỏng vấn thôi việc (exit interview) là một trong những cách tốt nhất để thu thập phản hồi chân thật nhất của nhân viên về môi trường làm việc, chính sách nhân sự của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, không phải nhân viên nào khi “dứt áo ra đi” cũng sẵn sàng trả lời các câu hỏi trong bản phỏng vấn thôi việc. Làm thế nào để tăng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trả lời phỏng vấn và sử dụng những phản hồi hữu dụng của họ để cải thiện môi trường làm việc của doanh nghiệp?

Nghiên cứu cho thấy tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tham gia khảo sát thôi việc trung bình ở mức 30-35%. Điều đó có nghĩa là một công ty có khoảng 200 nhân viên và tỷ lệ nghỉ việc 15%/năm thì chỉ sẽ nhận được khoảng 10 bản phỏng vấn thôi việc đã được hoàn tất đầy đủ mỗi năm.

Theo các chuyên gia, chỉ cần bỏ ra ít nỗ lực là doanh nghiệp có thể tăng gấp đôi tỷ lệ này để đạt một tỷ lệ phản hồi lý tưởng cho các cuộc khảo sát nghỉ việc là 60-65%. Doanh nghiệp có thể làm được điều này qua các bản phỏng vấn bằng giấy, phỏng vấn qua điện thoại hoặc qua mạng internet.

Để tính tỷ lệ phản hồi, có thể chia số bản phỏng vấn thôi việc đã được hoàn tất cho số nhân viên nhận được yêu cầu trả lời phỏng vấn khi làm thủ tục nghỉ việc. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần có các phương pháp theo dõi việc tham gia trả lời câu hỏi phỏng vấn thôi việc của nhân viên nghỉ việc.

Nên đặt ra một tỷ lệ phản hồi trung bình tối thiểu được xem là mức chuẩn để dựa trên đó theo dõi tình hình phản hồi của nhân viên nghỉ việc. Các chương trình quản lý phỏng vấn thôi việc trực tuyến thường sẽ giúp doanh nghiệp làm điều này một cách tự động.

Để cải thiện tỷ lệ trả lời bản phỏng vấn thôi việc, doanh nghiệp cần phân tích quy trình phỏng vấn hiện tại. Có hai vấn đề cần xem xét.

Thứ nhất, vì sao nhân viên nghỉ việc không hoàn tất bản phỏng vấn thôi việc.

Thứ hai, bộ phận nhân sự có đang gặp khó khăn nào trong các vấn đề hậu cần khiến không thể thu thập phản hồi của nhân viên nghỉ việc một cách kịp thời và hiệu quả hay không?

Đối với vấn đề thứ nhất có thể xuất phát từ một số nguyên nhân: Bản phỏng vấn quá dài; các câu hỏi không rõ ràng hay có tính xâm phạm đến những quyền riêng tư cá nhân của nhân viên nghỉ việc; nhân viên nghỉ việc không tin rằng phản hồi của họ sẽ được ghi nhận và làm cơ sở để cải thiện môi trường làm việc sau này; nhân viên nghỉ việc sợ bị “tấn công” sau này; nhân viên nghỉ việc quá giận công ty; quy trình phỏng vấn rườm rà, bất tiện.

Theo các chuyên gia, một bản phỏng vấn thôi việc chỉ nên có độ dài bao gồm 35-60 câu hỏi. Nếu số câu hỏi trên mức này, khả năng nhân viên không hoàn tất bản phỏng vấn là rất cao.

Khi soạn nội dung của câu hỏi, nên đặt mình vào vị trí của nhân viên nghỉ việc để tạo ra sự thoải mái nhất cho người trả lời, tránh những câu hỏi thiên về cảm xúc.

Để tránh tình trạng nhân viên có cảm giác phản hồi của họ khi nghỉ việc sẽ không được doanh nghiệp ghi nhận và xem xét áp dụng, trong quá trình họ còn làm việc doanh nghiệp nên nói rõ trong mỗi lần áp dụng những cải tiến về nguồn gốc của các chương trình cải tiến đó là từ những ý kiến, đề xuất nào do các nhân viên, kể cả nhân viên đã nghỉ việc, đóng góp. Khi xây dựng được văn hóa luôn lắng nghe nhân viên, doanh nghiệp mới có thể thu thập được những ý kiến, đề xuất chân thật từ họ.

Đối với vấn đề thứ hai, doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng việc tìm hiểu một số thông tin sau: Nhân viên nghỉ việc thường thông báo ý định này của họ như thế nào, ai là người thông báo và ai ở bộ phận nhân sự là người sẽ cần được thông báo? Ai chịu trách nhiệm đề nghị nhân viên nghỉ việc trả lời khảo sát thôi việc? Nhân viên nghỉ việc được thông báo về việc hoàn tất phỏng vấn thôi việc khi nào và như thế nào? Nhân viên thôi việc được khuyến khích tham gia phỏng vấn thôi việc như thế nào? Việc hoàn tất phỏng vấn thôi việc có dễ dàng không? Nhân viên nghỉ việc có được tạo một môi trường riêng tư và bảo mật để trả lời các câu hỏi hay không? Các nhà quản lý trực tiếp của nhân viên nghỉ việc có ủng hộ quy trình phỏng vấn thôi việc hay không?

Sau khi xem xét từng vấn đề nói trên, doanh nghiệp nên bắt tay vào việc cải thiện ngay.

Một số thay đổi sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng nâng cao tỷ lệ tham gia phỏng vấn của nhân viên nghỉ việc. Một số khác cần phải mất thời gian để “thấm” vào văn hóa của doanh nghiệp.

Nên đánh giá lại tỷ lệ tham gia phỏng vấn mỗi quý, sáu tháng hay mỗi năm một lần để có sự điều chỉnh thích hợp.

Theo Văn Nhật

DNSG/HRAbout